方洪波：我每天都生活在恐懼中
美的發展到今天，風險每天都在，我真的有恐懼感。不是恐懼完不成目標，也不是恐懼這個位置能不能坐得下去。而是因為在這個時代，踏錯一步，一失足成千古恨?！?/span>
方洪波不徐不疾、沉靜從容的袒露出任美的集團董事長之后的真實心境，盡管這段話足以令傾聽者后背冷汗淋漓，仿佛美的大樓29層的這間辦公室隨時都處在無形的巨大危機之中，這位身高超過一米八的高個子男人談吐卻顯得波瀾不驚。他已習慣在重壓與焦慮中奮然前行的狀態，還是那身時尚考究的黑色名牌西裝，國字臉上依然架一副黑框眼鏡，鬢角和額頭卻已生出整簇的華發，他才47歲，歲月早將他磨礪得老成練達，胸懷寬廣。
他掌權的家電王國2013年營業額已超過1200億元，正迎來狂飆突進的大好時代，沒有人覺得美的還會有什么危機，但方洪波絕非杞人憂天。盡管他已經證明自己有膽識、智慧和才干領導美的取得非凡成就，并登頂中國職業經理人所能企及的巔峰——20年，從內刊編輯蛻變為千億家族企業掌門人，可畢竟他腳下是一條從未走過的路，也是一條少有人走的路。
我幾乎把自己推上了一條不歸路
2011年10月底的一個夜晚，在廣東順德北滘鎮，美的人員開車帶我探訪老廠區，鎮上街燈昏黃，摩的稀疏，舊樓交錯間，老街拐角處，有座命名浪漫雅致的村落：簡岸。路旁有一座三層樓的僻靜小院，燈影綽約，推動鐵門即有犬吠。駐門口環看，木瓜樹孤零，遠處有矮樹掩映，小河獨自流過，景致與周圍住戶并無不同。這是美的創始人何享健的昔日住所，二三十年前他即偏居此處。
那時何享健常年坐著悶罐火車走南闖北推銷電風扇，早餐就喝一碗紅糖水，晚上就睡在火車站候車廳，差旅費藏在鞋子里，不敢亂花，更不敢亂放。何享健1968年帶著23位“吃不飽飯”的居民集資5000元創業，先后做過塑料瓶蓋、皮球、剎車閥、發電機等，直到1980年生產電風扇立足家電，1984年上馬空調，1992年通過股份制改造摘掉“紅帽子”，次年在深交所上市，從此一騎絕塵，像一匹黑馬沖進家電巨頭爭霸的行列。
從1968到1992的這24年，是何享健創業最艱難迷茫的時期，也是方洪波成長最窮困懵懂的歲月。1992年，兩個人的命運一起拐了個大彎，從此豁然開朗。“何方配”演繹出的君臣相得故事在中國企業家眾所周知，卻很難復制。
也許當時是因為美的漂亮的廠區吸引了我，而之后在美的的日子，決不如我當初想像的那么簡單，我幾乎把自己推上了一條不歸路，”方洪波回憶，“我必須接受永無寧日的、曠日持久的競爭和挑戰。近十年來，是美的集團的高速發展，推動我不斷進步?！?/span>
這更像一場沒有終點的馬拉松
1995年，方洪波出任廣告科長，上任不久就豪擲100萬元邀請紅遍大江南北的鞏俐做美的形象代言人，并由默契搭檔張藝謀執導拍攝廣告片，“美的生活，美的享受”成為流行廣告語。據美的老員工回憶，鞏俐到訪美的那天，一向不茍言笑的何享健笑得合不攏嘴。這一年，美的產品銷量大增，方洪波升任美的廣告公司經理。
彼時美的還在北滘老街，新廠區建成沒兩年：三五層辦公區，底層為食堂；七八層住宿樓，底層為車間。早年間美的交易會就在食堂舉行，家電展品陳列整齊，全國數百家廠商前來參觀，展覽結束后，擺起二三十張餐桌，食堂菜，圍席而坐，把酒言歡談業務。然而這種靠吃肉喝酒拉關系的傳統銷售方式并不可持續：1996年，美的空調從行業前三下滑到第七；1997年，營業額從25億元跌落到20億元左右。“美的因效益不佳將被科龍收購”的傳言在順德當地甚囂塵上，何享健打算放手一搏。
何享健力排眾議，方洪波臨危受命，被欽點為空調事業部國內營銷公司總經理。時值7月，離冬季銷售只有兩三個月，第二年就要拿業績說話。方洪波自嘲不懂銷售，無知者無畏，而從總部到各區域的銷售負責人都不聽調遣，無法溝通，他只好單槍匹馬殺出一條血路。1998年春節剛過，方洪波就背著行李箱到處出差，一走就是45天，每天在飛機、汽車、火車之間來回奔忙。當時美的還不是全國性品牌，拜訪客戶常遭遇閉門羹，有一次他在一個大代理商的辦公室枯坐4個小時，對方就在內間卻不想見他。
在1998年的空調大戰中，方洪波做到只要有空調的地方就有美的營銷員，當年銷量達到90萬臺，銷售收入超過50億元，增長率均超過200%。何享健悄悄告訴方洪波：“現在形勢這么好，我最開心不是銷售增長，不是掙錢了,是我判斷沒有錯，沒有用錯人?！?/span>
2000年，方洪波擔任美的空調事業部總經理，在六大事業部中規模最大、分量最重，銷售額占整個集團的60%。第二年，他再次被提拔為美的集團副總裁兼空調事業部總經理，既是“諸侯”又是“重臣”。從2000年開始，“退休”與“接班”開始成為美的內外最炙熱的隱晦話題，盡管何享健始終表露“不做家族企業”、“水到渠成”，但他的獨子何劍鋒回歸美的的消息每隔幾年就會風傳。人們擔心方洪波會因此離開，老對頭、格蘭仕副總裁俞堯昌在2004年就曾表示：美的最大的風險就是方洪波這樣的職業經理人的離開。
趕緊找到另外一條高速公路
何享健一直在特意培養方洪波。以前是粗放式的“甩打”，“1995年把我甩到廣告科做經理，一年后又把我甩到市場部當部長?！焙髞硎蔷毣摹扒么颉?，以問代答，潤物無聲。
2011年夏天，何享健從臺灣帶回一本書送給方洪波，封面純白，很厚，講述“人要無限大包容整個世界才有無限大的空間”之理，方洪波說：“老板這是在暗示我情商還不夠啊?！焙蜗斫〗洺Ｌ嵝阉磫栴}要用未來眼光，要站在全局注意處理好跟上下左右的關系，方洪波說：“我比較直，有什么東西就講，我經常與其他人發生沖突、爭論，他給我很多暗示”。兩個人出差坐飛機、住酒店，都是交流、培養的機會。
雖然不是每天見面，但何享健始終在觀察方洪波，每隔幾個月就會把他叫到辦公室，拿出寫得滿滿當當的即時貼，全部是方洪波改善空間的總結：要讓別人把話說完，不要太快作出反應；有些話，你說不合適……這類問題何享健最多時候列出十六七條。至于何享健是否同時培養幾個人，方洪波并不關心：“我不知道，問也沒有意義。”
可以肯定，何享健不只培養方洪波一人，而是一大批職業經理人，就像當年福特二世手下的“藍血十杰”之于美國，他們將智慧、激情、經驗和最寶貴的青春年華奉獻給企業，同舟共濟，艱辛創業，改變美的，甚至影響中國制造的進程，何享健看在眼里記掛心頭。2009年8月26日，美的電器宣布方洪波出任董事局主席兼總裁。整整三年之后，2012年8月25日，何享健又把美的集團董事長之位交給方洪波。
值得提及的是，方洪波接班的2012年正是美的轉型最危險的時期：美的集團營收1026.51億元，同比下降近27%；凈利潤34.77億元，同比下降6.25%。方洪波大刀闊斧，啟動創業以來最劇烈的變革：壯士斷腕。他說：“你必須要這么做，胳膊不砍命就沒了。”2011年美的員工將近20萬人，僅管理人員就有2.5萬，到2014年4月已裁員至13萬多，管理人員僅留1.5萬左右。2012年上半年，美的電器產品型號由2.2萬個降至1.5萬個，售價400元以下的微波爐停止生產，貢獻率低及虧損的洗衣機產品全部砍掉。方洪波將做加法改為做減法，從追求銷量變為注重利潤，從規模中心向產品中心轉變。
一年之后，美的集團營收超過1209.75億元，同比增長17.91%；實現歸屬于母公司凈利潤73億元，同比增長38%；每股收益4.33元，同比增長32.82%。方洪波交出一份漂亮的答卷，贏得何享健及同僚、下屬的信任。
即便如此，方洪波依然輕松不起來，甚至每天都生活在恐懼之中，他打比方說：“這就像開一輛車在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車，這個時候還準備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路。”
