新媒體“顛覆”廣告業
如何產生一個具有顛覆性意義的idea？這是一個深深影響著商業世界，尤其是營銷者一直都在試圖解決的問題，因為它最終的指向是市場機會。
Jean-Marie Dru從2008年開始擔任TBWA全球主席，也是顛覆廣告的創始人，已經出版了3本關于顛覆廣告的書籍。同時，他還是歐洲廣告協會成員以及巴黎政治大學的教授。
C=CBNweekly
D=Jean-Marie Dru
說到“顛覆”，很多人可能都會想到克里斯騰森的《創新者的窘境》，它被奉為顛覆性創新的經典教材。“顛覆”在商業世界開始具有積極的價值也的確是從這時候開始的，或者說，從此之后，人們開始重新思考顛覆的意義。法國資深廣告人Jean-Marie Dru是第一個正式提出“顛覆”廣告這個主張的，他現在也是TBWA的全球主席。他對《第一財經周刊》說，所謂的顛覆廣告有一個標準的流程，也就是“傳統”(Convention)，“顛覆”(Disruption)和“想象”(Vision)。只有這樣，才能保證產出創意的效率，最后才會有意想不到發生。現在，廣告業一方面被Google、Facebook這樣的互聯網技術公司所影響，另一方面也被大客戶所改變。
C:你是如何理解顛覆和創新之間關系的？
D:在英語中，“顛覆”一開始是一個很負面的詞匯，即便在20年前的商業世界，它也是被忌諱的。我記得我在1991年接受《華爾街日報》采訪，提到“顛覆”這個詞的時候，很多人都以為我瘋了。但現在，顛覆、顛覆性創新成為了一種流行。但我覺得兩者之間還是有區別的。對于廣告來說，顛覆是廣告公司用來思考客戶品牌的一種方法論，是一個流程。而顛覆性創新更多的是一種結果，它是相對于“漸進性創新”而言的，也就是說它不是提升某種已經存在的東西，而是全新的。
C:Facebook、Twitter、Google等新的媒體形式被認為是“廣告入侵者”，你是怎么看待這個問題的？它們如何影響了廣告業？
D:Google、亞馬遜、Facebook這些互聯網技術公司正在做我們做的一部分業務，我們的確需要在數字化方面顛覆我們自己。但我們并不把它們作為競爭對手，而是它們為我們提供了更多的可能性。有兩類公司深深影響了廣告業，一種就是這些技術公司，還有一類就是我們的一些客戶。如果你去看寶潔，它每年在廣告上的花費都近100億美元，它當然需要知道花這些錢干嗎。當寶潔對我們說這是它想要廣告公司幫其做數字化營銷的方式的時候，我們必須傾聽，第一是因為它是我們的客戶，但更重要的是其有時候比我們還要了解整個行業，所以有時候客戶對我們的影響要超過我們自己。
C:關于“顛覆”，有什么原則可言嗎？
D:我不覺得是原則，應該說是一個流程或者說機制。我所說的“顛覆”是一種方法論，而且有一套標準的流程。也就是“傳統”、“顛覆”和“想象”。流程意味著效率和產出，每個人都知道自己要達到一個什么樣的目標，最后才會是結果。這跟所謂的“頭腦風暴”是不一樣的，頭腦風暴沒有標準的流程，最后可能什么都沒有，運氣的成分比較大。相通的是都需要遇到好的問題。對于廣告公司來說，要幫客戶實踐它，有兩個非常重要的步驟，第一是戰略，之后是創意。戰略是“相關性”，而創意是關于“差異性”。我的觀點是你必須要有創造性的策略，當我們談到idea的時候，它不僅僅是創意，還應該包括戰略，而這經常被人們忽略。當我和我們很多客戶的CEO一起聊天時，我們很少談到營銷，或者廣告，我們談的最多的是戰略。
C:有些人會認為顛覆性創新更多是“個人”導向，就像蘋果公司，而有些人會傾向于認為關鍵是團隊合作，你是怎么看待這個問題的？
D:有人說蘋果的成功是因為喬布斯，但我不這么認為，因為蘋果有太多優秀的人才。再比如，寶潔以前是一個非常封閉的公司，它很怕會泄密，因此其對于保密這件事已經到了近乎瘋狂的地步。當我1970年代在寶潔工作的時候，幾乎每個月都會專門有人來看所有相關的文件是否齊全，就像做安檢一樣。但現在，寶潔有50%以上的顛覆性創新都來自外部力量，比如代理公司、合作伙伴等。未來會有越來越多的創新來自跨界，所以，我覺得這是一個更集體性的產出。
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